“标准动作”如何做出“与众不同”

引言：一个关于“可复制性”的思考

前几天在一次教学创新的交流活动上，见到一位前辈，聊天时他开玩笑地问我，我们的教师发展模式到底是否可以复制。我当时脱口而出：“哎呀，我们这是因为恰好有了这么一群人，所以不能复制。”他笑着说，这样的答案可没法获奖。

这是我在比赛中没能很好回答的问题，虽然只是在说笑，但这又一次引发了我的深思。确实，如果我们审视工作的具体内容——无论是新教师入职研修、青年教师教学比赛，还是教师发展工作室，这些几乎是所有高校都在开展的常规项目。那么，为什么我们的实践能凝聚起这样一个让许多人羡慕的教师团队，营造出一种与众不同的氛围呢？也许，关键不在于我们“做了什么”，而在于我们在做这些事时，那些细微但至关重要的“如何做”。

一、我们的核心理念中的那些微妙差异

我们工作的出发点，根植于几个看似简单却一以贯之的理念，正是这些理念造就了我们的与众不同。

1. 看见老师，相信老师：激发内在的成长力量

我们的首要原则是“看见”每一位老师，并由衷地“相信”他们的潜力。参加教学竞赛的初心是学生受益，只有这种真实的成长，才能转化到教学中，才能落地课堂。一个典型的例子是教学比赛中的PPT制作。现在很多参赛者为了呈现效果，会选择外包给专业公司美化包装。而我们的老师，几乎都是在身边同事的协助下，自己亲手完成的。这个过程，意味着老师必须在短期内承受比平时更多的挫败感。但当他们最终攻克难关，亲手完成一份精美的作品时，那种长久的幸福感和胜任感是无可比拟的。

这背后是我们的支持哲学：教师发展本质是人的发展，当老师认为某件事有难度但并非遥不可及时，就有可能成为教师成长的一次机会。在老师需要时，立即伸出援手，调动一切资源去支持，但绝不包办。我们相信，仅仅依靠资金和政策能解决的问题通常不是核心问题，一旦这些资源不可持续，事情也就不可持续了。这种有支持、有安全感的氛围，能让老师们通过克服一个个“合理的难度”，积累正反馈，逐步建立起发自内心的信心和成就感。他们会感到，困难是可以被自己克服的，对于自己持续成长的信心和对于周围团队的信任不断增强。而这种不完全依靠资金和政策支持解决问题的方式，也保证了成长的可持续性。

2. 关系先于教育：建立有温度的连接

我们常说在教学中“关系先于教育”，在教师发展工作中，我们同样笃信这一原则。我们发现，想在几十个学时的岗前研修里就让一位博士成为“大先生”，这几乎是不可能的，因为他们多年的教育背景和思维习惯已经根深蒂固。再多的方法和说教也只是用来凑学分和写总结的注脚。

因此，我们的首要目标不是改变，而是建立连接——在教师与教师、教师与学校、教师与我们之间建立起有温度的、牢固的连接。办法是共同面对一些小小的挑战。例如，在新教师入职研修中，我们会安排一些有难度的破冰活动，这些活动也由校内的老师来设计和带领。通过共同完成任务，新老教师之间的隔阂被打破，真正的关系开始建立。完全由校内教师作为身边人，用自己的热情去感染和带动新教师。

3. 不用力过猛：以教师需求为本的服务文化

我们是一个教辅部门，没有太多的绩效考核压力，甚至有人开玩笑说我们是个“养老部门”。但事实是，我们这群在“养老部门”的人，却常常忙得不亦乐乎，每天加班加点，牺牲周末和假期，和老师们一起做着一些外人看来“莫名其妙”却乐此不疲的事情。

驱动力源于我们的定位：我们思考的出发点永远是“老师们需要什么”，而不是“我们需要完成什么业绩给谁看”。十年树木、百年树人，教师的成长有自己的规律，我们愿意“静静地、慢慢地、悄悄地”去做事，这种文化让我们能够真正贴近教师，赢得他们的信任。

二、三大支柱：核心理念的实践落地

这些核心理念，具体体现在我们三大核心工作的每一个细节中。

1. 新教师入职：从“站稳讲台”到“产生连接”

许多高校的岗前研修，目标是让博士通过短短几天听一听讲座、看一看视频、上网刷课，就速成为一名能站稳讲台的合格教师。我们认为这既不现实，也非首要。一个人的教育背景和思维模式是长期形成的，短短几天难以改变。

我们的新教师入职研修，最核心的特点是：所有环节，完全依靠校内的教师团队来完成，全程会有十余位教师现身说法。有人问，给这些主讲的老师多少钱？实话实说，不但不怎么给钱，有时候老师甚至还要自己“倒搭钱”。

但正是这种看似“不划算”的做法，起到了最好的示范作用。这些工作室的主理人、教学名师们，用自己的行动向新教师们展示：学校里的老师是什么样的？他们如何对待教学？他们每天的生活是怎样的？新教师是在亲身体验和耳濡目染中去感受，而不是通过空洞的说教。

这样的入职研修，让他们结识了身边众多“优秀的、有趣的灵魂”，让他们感到在高校工作，除了科研教学，还可以有如此丰富的思想交流。也让我们看到这些新生力量中那些闪光的种子。这便是我们新教师入职研修的独特魅力。

2. 青年教师教学比赛：从“基本功竞技”到“创新氛围营造”

学校的青年教师教学比赛已经办了20多年，我们接手办了一届比赛，便意识到在教学模式日新月异的今天，仅仅比拼传统的教学技能，已经无法适应学生和时代的变化。

真正的转折点，源于我们团队参加一次教师发展者研修后受到的思想冲击。我们亲身体会到：当思想观念通过深度体验发生转变后，教学行为的改变几乎是“一夜之间”发生的，而且是主动的、顺滑的。那种先灌输方法，而思想仍停留在过去的做法，是行不通的。

教学学术是一个需要时间去积累，需要投入大量精力和实践去迭代的、与科研学术同等重要的课题：科研学术是在解决问题，而教学学术是在研究如何培养出能够解决问题的人。

我们的新目标不再是评选出几个优胜者，而是要“以赛促研、以研促教、为教而赛”，需要在全校范围内营造和烘托“人人了解创新、人人认同创新、人人尝试创新”的浓厚氛围。为此，我们采取了一系列策略：

• 扩大范围：将参赛年龄放宽到45岁，让近半数的教师都有机会参与，扩大比赛的影响力。重点是让大家都先知道教学创新这件事。
• 营造氛围：通过举办启动仪式、往届选手分享会等形式，大力宣传教学创新的理念。让人人关注教学创新，了解教学创新。
• 搭建平台：以比赛为契机，组织各类讲座和分享活动，邀请校外同行和校内名师传递理念、分享经验。当参赛教师遇到一点点困难和瓶颈的时候，这时候的每一次分享，效果都将事半功倍。更重要的是，通过一次次校内教师的陪伴式磨课，让彼此的价值产生了流动。
• 重塑评委角色：我们深刻认识到，比赛比的不仅是选手，更是评委的理念与眼力。受一些全国性教学创新大赛做法的启发，我们对比赛评委的作用进行了重新定义：坚持在赛前和所有评委充分沟通，统一对比赛目标和教学创新的认识；对评议环节进行了根本性的改革，要求评委只能“提问”，而非传统的“点评”。评委的角色不再是给出评价或输出自己的观点，而是通过探究式的提问，引导选手进一步阐述和深化自己的教学设计与理念。这一改变，将舞台的中心真正还给了选手，评委不再是高高在上的“裁判”，而是与选手共同探讨教学创新的“伙伴”。比赛的评议环节本身，也成为了一个能激发选手深度思考、促进其专业成长的宝贵机会，而不是一个被动接受指导的环节。

3. 教师发展工作室：生态可持续的核心驱动力

如果说入职研修和比赛是两驾马车，那教师发展工作室就是我们整个生态系统中最核心的驱动引擎。它与其他学校类似组织最大的差异在于：我们的工作室定位是已有成果的“推广中心”，而非新理念的“研究中心”。

工作室的成立是“水到渠成”的。每一位工作室的主理人，都是在该领域已经取得了扎实成果、并且通过自发的分享已经吸引了一群“粉丝”的老师。因此，当他们成立工作室时，成员们都是慕名而来，是基于对主理人理念和成果的高度认同。

这种模式的驱动力，不是来自“行政命令”，而是源于人与人之间的了解、信任和认同。在这样的共同体里，主理人因为被看见、被追随而获得更大的动力；成员们也因为与志同道合者同行而加速成长。更重要的是，这些工作室的核心成员，又成为了新教师入职研修的主讲人、教学比赛的评委和备赛团的成员，为整个教师发展体系源源不断地输送着能量，形成了一个可持续发展的良性闭环。

三、核心驱动力：一个自我进化的学习型组织

在梳理完这些实践案例后，我们发现，所有这些“如何做”的背后，指向了一个更深层的答案。这个体系之所以能持续运转且充满活力，并非仅仅依靠情怀和奉献，而是源于一个内在的、可持续的核心驱动机制，一种独特的组织模式和连接结构。

1. 结构之别：从“中心-辐射”到“去中心化的网状生态”

传统的教师发展模式，往往是“中心-辐射”式的“辅导”或“指导”模式。在这种结构下，负责教师发展的部门是绝对的核心，与其他老师产生多条单线联系，其隐含的假设是：教师是“不懂的”，需要被指导。

而我们的不同在于，我们致力于构建一个“去中心化”的网状生态。碳原子不同的连接结构决定了最终是脆弱的石墨还是坚硬的金刚石。我们让老师之间产生交叉的、多维的联系。这个网络就像一个大脑的神经网络，它的强大不在于单个神经元的强度，而在于连接的密度和活力。

而这种强大的连接，不是一蹴而就的。它需要通过“高频次的互动和长时间的陪伴”，在一次次比赛、分享等共同任务中反复刺激和强化。正是这种极其开放和相互渗透的结构——工作室之间会互相参与活动、交流想法——才让整个生态充满了生命力。

2. 机制之核：从“一对一辅导”到“集体智慧的涌现”

这种网状结构，催生了一种完全不同的工作机制。以备赛为例，我们摒弃了“单线联系”的一对一辅导模式。

• 传统模式的困境：选手分别去请教老师A、B、C。弊端在于，每位老师给出的思路都可能存在优缺点，而选手自身往往不具备将这些碎片化、甚至相互矛盾的观点整合成最优解的能力。
• 我们的网状模式：我们做的不是让选手轮流去见A、B、C，而是把A、B、C这些备赛团成员聚在一起，当着选手的面，先进行观点的激烈碰撞——用大家的话说，就是“备赛团先打一架”。在这个过程中，各种思路的优劣被充分辩论，一个远超任何个人方案的“最优解”在集体智慧的激荡中逐渐形成。

最关键的是，选手亲身参与并见证了这个思考和共识的诞生全过程。他看到的不是一个最终的“标准答案”，而是解决问题、优化方案的完整思维路径。这本身就是一次强度极高、效果极佳的学习。

3. 动力之源：“价值交换”而非单向付出

这种高投入的陪伴模式能够持续，其根本动力并非单纯的“情绪价值”或奉献精神。任何关系能够持续，都必然是价值的双向奔赴。我们身边的这些“本地高手”之所以愿意牺牲周末、冒着大雨来为一个选手磨课，根本原因在于：这同时也是他们自身最高效的学习和成长方式。

在一个不断引入新知（例如AI工具的应用）的开放网络中，每一次为他人磨课，对于备赛团的成员来说，都是一次宝贵的学习机会。我们之所以坚持依靠“本地高手”，是因为这创造了一个平等的、可及的、相互滋养的环境。在这里，每个人既是贡献者，也是学习者。这种看得见的、实实在在的“共同成长”，才是驱动老师们持续投入的核心原因。

正是这种去中心化的柔性的组织模式——在组织任何一次活动时，哪怕很小，也一定是很多人共同谋划、开诚布公，没有谁说了算，最好的想法会自然胜出——保证了价值可以自由流动，智慧得以持续涌现。负责教师发展的部门不再是中心，而是引领者和支持者，是创造连接机会、搭建碰撞平台的服务者。

结语

所以，回到最初的问题。我们的模式也许难以被完整“复制”，因为我们这群独一无二、充满热忱的老师是无法复制的，这种“人”的因素是关键的第一步。而做教师发展的人，作用恰恰在于要去“找到”这些在任何高校都客观存在的、有热情、有潜力的老师。

但是，我们工作的核心理念和行事之道是可供借鉴的。

真正的秘诀，不在于我们设立了哪些项目，而在于如何去构建一个能让这些“人”实现“价值交换”和“集体成长”的生态系统，在于我们如何去执行这些项目。

• 它需要一个“去中心化”的理念和勇气，让做教师发展的部门从管理者转变为服务者和连接者，在理念上引领、在行动上支持教师。
• 它需要搭建“集体智慧高频次碰撞”的平台，通过一个个有“合理挑战”的任务，让老师们在激烈的思想交锋中相互学习、共同进化、看到彼此的价值。
• 它需要“静静地、慢慢地、悄悄地”的耐心，尊重成长的规律，用长时间的陪伴去孕育信任和连接。

就像一位同事常说的：做教师发展，要眼里有老师、心里有老师。那种发自内心对教师的信任与看见，那种将建立关系置于首位的温暖，那种以教师需求为导向的安静服务，以及那种充分依靠内部力量、构建多元的连接、实现自我生长和价值流动的智慧。这，或许才是我们工作真正的价值所在。

首发于我的知识星球，2025 年 10 月。

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